~ 99 ~ 心，竟然无耻到可以“求偿”，而且还能如愿! 世间之事总是好坏参半。企业资本家试着要打 破这种规则，就好像要与地心引力抗衡一般。如果 他们成功的话，或许整个股市就毁了。 与稻盛和夫谈“利润" 问：企业管理成功的秘诀何在? 答：我们一定要了解，所谓的企业管理从最简 单的层面来说，就是增加销售量并缩减支出。这是 丝毫不复杂的。在经营方面，我们必须尝试各种方 法来使销售量最大化，并让成本降到最低。如此一 来，把低廉的资源转化成高附加值的产品与服务 也就是对社会有益的东西，我们企业的价值才可 达到最大。特别重要的一点是，在现今竞争激烈的 经济氛围中，就是要凭借这个再简单不过的原则来 管理企业，亦即尽量增加收益、缩减支出，以创造 ~ 100 ~ 可观的利润。 问：可否针对“在场中央角力”这一点给我们 一个实际的例子? 答：“在场中央角力”指的是平时就要有所准备。 如果你想抓住某一个契机，一定要能随时灵活应变。 为了做到这一点，你得先把赚得的利润一点一滴地 储存起来，届时才有应变的资金。 我们想要创办DDl 电话公司以此与NTT(日本电 报电话公司)一较长短时，发现一开始至少要l000 亿日元以上的支出。在日本，没有一家大公司愿意 做这样的投资。然而，那时京都半导体公司在银行 已存有1500 亿日元的资金。我和公司主管商议有关 创办DDl 的构想时，他们说：“若是一败涂地，我们 的存款还有500 亿日元，原来的京都半导体公司还 可以维持运作。” 这句话鼓舞我勇往直前，创办了DDl。试想， 如果我们原本没有准备好足够的资金，一时之间要 着手这么一桩大事业，必定会遭遇到很多困难。这 也就是我所说的“在场中央角力”的意思。 ~ 101 ~ 问：价格应该一律由高层管理人员来制定吗? 答：一旦价格策略确定后，实际标价就可以由 较基层的管理者来负责。换句话说，价格策略应该 由最高层来制定，但是日常的标价则应授权给下面 的管理人员。 问：万一定价错误，是否可由加倍的努力来弥 补? 答：我们都见过这样的例子：某家店推出新的 折扣，顾客于是蜂拥而至。然后，有一天，我们听 说那家店倒闭了。这就是错误的价格策略所导致的 后果，也是管理的疏忽。如果定价策略有误，不论 我们多么努力，都无法使企业经营成功。 问：产品的标价应该总是比一般市场行情略低 吗? 答：不见得!若是你的产品较为精良，就应该定 一个好一点的价钱。如果质量或特色不具有竞争力， 不妨定价低一点以．吸引消费者。反之，你可能会 让顾客大为困惑。标价不应该被用于掠夺市场或是 欺瞒，而是要与市场保持一种和谐。这样一来，不 ~ 102 ~ 但制造者可以得到一个最好的价钱，顾客也会完全 满意。 问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿 米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自 负且以自我为中心? 答：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表 现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是 由好几个阿米巴组成的包括海外分支机构等， 也都得呈报资产损益表。 我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时 的“单位效益”报告(hourly efficiency，H／E)， 即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小 时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它 放在全球的范围里来审查。所以，我们在全世界的 每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完 整的报告。 如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴 的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影 响因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万 ~ 103 ~ 一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处 理。 问：“单位效益”这种衡量方法是否为阿米巴管 理的要素? 答：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入 报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资 产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很 难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。此外， 我们也可以看出，不管在世界上的哪一个地方、员 工人数有多少，一个每人每小时单位效益达l00 美 元的阿米巴，要比每人每小时只有10 美元的阿米巴 优秀很多。 问：在美国，若把企业划分成许多小单位，会 间接地增加不少支出。因此，在美国实行阿米巴单 位效益制是否代价太高? 答：不只在美国，很多日本的经理人也是这么 认为的。他们说，要追踪每个阿米巴的资产损益实 在太浪费力气，而且要注意到这么多的细节，实在 太费神了，管理阶层只要能掌握整体的数据就很好 ~ 104 ~ 了。 显然地，如果单位效益制会增加额外的负担， 就违背初衷了。 但是，要获得整体的数据，你还是需要搜集各 个单位的报告。每个员工都得做记录，并提出数据 报告。在京都半导体公司，这些数据都是每天记录 的，报告每周或每月提交一次。因此，我们实施单 位效益制根本没有额外的支出。 问：若是某个阿米巴表现不佳，你会采取什么 行动? 答：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足 所致，我们可以想办法转移技术；若是因为领导者 不够强，我们会设法增援；如果这个领导者本身和 该阿米巴单位格格不入，我们可以把他调职。我们 评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划 实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但 也要负起责任完成计划。 问：如果你把目标定得太高，是否会使员工望 而生畏? ~ 105 ~ 答： 我的理念就如美国教育家克拉克博士 (Dr．William Smith Clark)在一个世纪前所说的。 他在帮忙筹建北海道大学的前身札幌农业大学 (Sapporo Agricultural College) 时， 告诉学生： “孩子，要积极进取!” 假设你的能力可以达到l00％，但是你只把目 标定在90％以保证自己达得到。这样一来，每一次 制定新目标时，便只会愈趋保守。但从另一个角度 来看，如果你把目标定在100％以上，并努力达成， 下一个目标将更具挑战性。如此，你就可以获得某 种程度的成长。 当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对 的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解 成许多可以完成且循序渐进的步骤。每完成一步就 能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可 得了。 在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人 之间的差距会拉大：第一种人是设立渐进的目标， 一步步地达成；第二种人的目标则遥不可及，也无 ~ 106 ~ 法达到；第三种人则是从未设立远大的目标。 ~ 107 ~ 第七章 论野心 若要成功，我们一定要有雄心壮志，使追求成 功的强烈欲望渗入到潜意识里。 野心：怀抱雄心壮志 滋养成功的欲望，使之强烈到成为潜意识的一 部分。 企业家首先要能清晰地预见自己将依照哪一种 方式来经营，只是梦想得到什么是不够的。反之， 你必须有强烈的欲望，对未来要勾画出一幅清晰的 图画，直到这些出现在你的潜意识中。真正的雄心 壮志，其目标、原因和理想都是特定而高尚的。 ~ 108 ~ 即使有着这么强烈的欲望，环境还是无时无刻 在改变，并影响到管理方式。然而，绝对不能以环 境不佳为借口。你的决心应该坚强到可以征服任何 可预见的和无法预期的障碍。 让自己充满光和热 世界上的东西一般可分为三种：可燃物、不可 燃物、自燃物。 可燃物靠近火源就会开始燃烧；不可燃物纵使 被丢到火里，也不会被引燃；而自燃物是自己就会 燃烧起火的东西。 我也用同样的方式把人划分为三种。产能最高 的人就好比“自燃物”，可以不借外力、自动自发。 热忱和激情就是成就任何事业的基本要素。 而像“不可燃物”的人，或许才艺过人，但抱 着否定一切、凡事不关己的漠然态度，无异于冷血 动物。因此尽管他们有能力，还是难以成就大业。 ~ 109 ~ 至于像“可燃物”那样的人，在周围人的刺激 下，也可以活跃起来。至少，他们靠近火源时，也 会逐渐接受那些光和热，开始燃烧。 我们真正需要的是自己会燃烧的人。这些人活 力十足，不时散发出光和热，更能把这股能量传递 给周围的人。 用你的热情把众人卷进来吧! 做涡流的中心 一个人独自成就的任务总会有极限。在工作中， 你必须和周围的人合作，比方说上司、部下或是同 事等。 然而，你一定要积极一点，这样身边的人才会 主动与你合作。这就是“在涡流的中心工作”的意 思。 不过，你得小心一点，不然最后可能发现自己 ~ 110 ~ 已在漩涡之外。 一家公司总有许多小涡流，好似随处可见的激 流。如果你只是随波逐流，终会被卷入这些漩涡。 若要从工作中体验到真正的愉悦与狂热，你必 须做涡流的中心。积极一点，就像要把周围的人全 都卷进来那样。 你是否拥有独立的思维方式及旺盛的进取心， 从而创造出以自己为中心的涡流，不仅将决定你的 工作成果，也会大大地影响你的人生。 不断地梦想 我自称“爱做梦的人”。 我经常做最狂野的梦。毫无边际的梦，一个接 着一个。事实上，我也是在梦想中拓展我的企业王 国的。 ~ 111 ~ 但是，我并不急着实现这些梦，只是继续梦想， 让我的想象力奔驰。日复一日，我不断地在梦中寻 求这种刺激。这种孕育强烈欲望的过程就叫做“热 情”。 即使在下班后，我心中仍怀有这种渴望。 在街上漫步时，和欲望相关的东西会突然跃入 眼帘，给我非常强烈的印象；在拥挤的派对上，我 可以从一端看到远处的一个人那人就是能让我 的梦想成真者，也是我急于接触的对象。 若是欲望不够强，这些人和事就会如过往云烟 般，消失在我身边。 绝妙的机会总是藏在最不起眼之处，只有强烈 地感受到自己目标的人才能看得见。 呆滞无神的眼睛、飘浮不定的目光，是无法看 到人生的绝佳机会的。 ~ 112 ~ 告诉自己：我能 在20 世纪60 年代中期，我有幸聆听经营之神 松下幸之助的演说，题目是：《企业管理的贮存法》。 松下幸之助告诉听众：经营企业一定要熟稔贮存之 道，就像一个蓄水池得保持一定的蓄水量那样。 在开放提问时，有位听众大力赞扬松下先生这 个理念，但又说他总是没有资金可用。因此，这个 人问：“在没有资金的情况下，我要如何贮存呢?” 松下先生答道，他也不知道怎么做，不过，“你还是 要相信，贮存是很重要的。总有一天，你会需要的。” 听众莫不大笑，但这个答案给我的印象却相当深刻。 我所学到的是：我们一定要认为，事情是可以 做到的。如果我们不断地告诉自己：“这么想太过理 想，不切实际，是永远不可能的。”这么一来，就真 的永远做不到了。 我们无法致力于连自己都不相信的事。 ~ 113 ~ 如果拥有强烈的欲望，真的相信总有实现的一 天，我们就可以突破困境，完成任务。 我的动机是善良的吗 刚开始创业时，我认为最重要的就是动机。我 常自问：“我的动机是善良的吗?”我想要确认我的 计划是基于好的出发点，而不是为了一己私利。 日文也有“善”(zen)这个字，意思为在任何人 的眼中看来都是好的。若只考虑自身的利益和方便， 不顾别人的看法，就无法成就有价值的事。就动机 而言，不管是对自己或他人，都应该是善良的。 计划一旦开始进行，我会继续自问：“过程是否 正确?”假如我们胆敢做出不当的事，最后一定会付 出代价。在实现计划的过程中，我们绝不可偏离正 轨，做出为人所不该做的事。 换句话说，我们要自问，我们自身的利益是否 妨碍了目标的完成。以私利为中心的企业，无法获 ~ 114 ~ 得员工的信赖与奉献。 如果动机和方法都是善良的，就不必担心结果 了。 制定更高的目标 对企业来说，制定目标是非常重要的。我认为， 我们的目标一定要表现出人类的最高理想。 我们为何要制定那么高的目标?要在企业界生 存下来，我们必须要有热情，并随时保证我们的活 力处于最高点。追逐金钱和名声的欲望会让我们有 罪恶感，并消耗我们不少精力，而这种罪恶感会使 我们无力从事眼前进行的工作。 人类是脆弱的，我们得找出提升自己的方法。 如果我们有个卓越的目标，并能骄傲地向众人宣布， 就可以大大地增强我们勇往直前的能力，而无须畏 惧，更不会有罪恶感。这也就是企业目标应该以最 ~ 115 ~ 高道德标准为依据的原因。 企业目标也反映出高层管理者的哲学。狂热的 努力只能带来短暂的成功，若最高执行者所秉持的 哲学遭到扭曲，企业终将溃败。 只有完善自己的哲学和人生观，我们才能免于 重蹈覆辙，不至于失去得来不易的成功。 运用天赋 在思考领导者的特质时，你可能会觉得自己条 件不错，因为你不但有能力、拥有指挥他人的力量， 还有无懈可击的人格。 但是，还有一点你必须明了。 你拥有这些领导天赋一定有某种原因，否则其 他人也有可能拥有这些能力。 我认为，人人都有特殊的天赋。有人较具艺术 天分；有人体育细胞比较发达；还有些人生来就具 ~ 116 ~ 有带领众人迈向成功的领袖特质。 因此，如果你刚好具有领导才能，就该好好用 之于世界、社会和群体，而不要只是为了自己。也 就是说，天生的领导者更应该完成自己身为领导者 的责任，不可骄傲自大或是自贬身价，如此才不会 辜负上天给我们的礼物。 不要以为“天生我才”就可以为所欲为。要谦 恭，并把自己的才能用之于群体。 使目的更崇高 针对企业目的的理论有很多种。我们的目标必 须视公司的整体目的而定。我们必须自问：“我们希 望成为哪一种公司?” 比方说，如果你希望自己的公司成为业界的翘 楚，你就得好好努力，才能达到目标。 影响管理的因素包含可见和不可见的。可见的 ~ 117 ~ 是比较具体的东西，例如资金、研究发展的能力、 机器和设备等。不可见的是由管理阶层和员工共同 形成的企业文化、哲学与理念。 这些因素加起来，应该是为了更崇高的目的。 假如我们想成为某一个领域中最顶尖的公司，就要 有相当好的企业哲学来配合。不管对企业主还是员 工来说，这都是很大的挑战，因为他们都得依照非 常高的标准来工作。 如果你说：“我要让公司成为世界级的企业。” 或是，“我想为一流的公司服务。”这就表示，你愿 意投身其中。 公司信誉绝非凭空而来。 与稻盛和夫谈“野心" 问：你所谓的“野心”是指什么? 答：首先，经理人必须为企业制定特定的目标。 ~ 118 ~ 也就是说，你必须有强烈的渴望，并且要在心中描 绘自己和企业未来的远景。卓越的经理人是能够清 楚地在心中想象出企业的经营方式，并坚持以这种 方式做下去的人，而并非在会议中或偶然间想起这 个方式就足够了。真正的野心是一天二十四小时无 所不在的。 问：如何让动机变得善良? 答：日文中的“善”(zen)意指“好的行为”、 “美德”或是“慈善”。这个字源自中国，是一个非 常抽象的名词，类似于基督教的信条“想要别 人如何对待你，就这么去对待别人吧!”从一开始， 就通过让身边的人感到快乐而获得愉悦吧。 “善”的相反是“恶”(aku)，亦即使人基于仇 恨、恶毒、愤怒、嫉妒或是其他自私的动机而做出 的行为。 在着手一项计划时，我们必须自问：“这只是为 了我个人的利益，还是有助于他人、群体和社会?” 追求利益本身并不是坏事，然而，如果在你获利的 同时，合伙人、卖方或是顾客却有所损失，就不是 ~ 119 ~ 好事了。如果你不能确定计划是善良的，至少不可 为了贪图利益而伤害到其他的人。 问：假如领导能力是一种天赋，是否意味着无 法经由后天的训练养成? 答：有人可能天生是领导者，但大多数的领导 者都是后天训练出来的。无论如何，能有这种能力 就是一项天赋才能。我一直教导企业里的员工并不 断地召开管理研讨会，那正是因为我相信许多优秀 的领导者都可以经由训练产生。 问：梦想和先见之间是否有差别? 答：有时候，我会交互使用“梦想”(dream) 和“先见”(vision)这两个词。一开始，我们有成 就某件事的梦想，也就是理想。当我们追逐着这个 梦想时，一切都变得越来越清楚、仔细、多彩，这 就是“先见”了。只要我心里有这种清晰的图像， 我就知道我的先见终归会成为现实。 问：可以举个例子吗? 答：我在这方面有很多经验。当年，我在进行 高科技陶瓷材料研制时，常常发现自己全然迷失了， ~ 120 ~ 仿佛置身于伸手不见五指的浓雾中。然而，我还是 不断地想，一定要研制出那种材料来，并且一心一 意地相信：“我想要合成具有某种特质的陶瓷制品。 如果我混合这种原料和那种原料，之后放进火炉里， 把温度设定在某一个范围内，就能烧成凝块。”这就 是日文中所谓的“烧结”。 事实上，若我们混合不同的陶材，并设法使之 锻烧成一种合成物，作品的纯度一定不够，原料中 的杂质和其他因素会使结果出乎预料。在分析结果 后，可以发现自己的错误，或是找出控制程序在哪 个环节出现了误差。于是，下一次的“先见”就可 以更加清晰而适宜。我这一生在不断地重复这样的 追寻、继续实验，从而使我的梦想更具体而细微。 这股让我前进不懈的动力，就是热情。 问：这点能运用于研发之外的事吗? 答：这些经验当然可以用在商业上。热情能使 我们充满活力和干劲，进而发光发热。在这种状态 下工作，我学会了如何促使多项计划成功。 如果遭遇一连串的失败，人自然会变得沮丧。 ~ 121 ~ 虽然我们希望自己的热情不断地燃烧，但的确有困 难。我们只有喜欢上一份工作，才能不厌倦地一直 做下去。没有琢磨，怎么能变得完美? 从另一方面来看，对原本提不起兴趣、不得不 做的工作，我们有时候还是会觉得挺有趣。只有从 工作中得到乐趣，才能继续做下去，并寻求改善， 最后一定会有成功的一天。 这和学习打网球是一样的。可能你的网球打得 不好，但是你喜欢这项运动，于是你不断地练习， 技巧就越来越娴熟了。有一天，或许你还能勇夺冠 军呢。 换句话说，我们一定要先让自己相信，我们喜 欢自己的工作，然后才能在重复的过程中精益求精。 很快地，你就会变得热情起来，取得成功也就指日 可待了。 ~ 122 ~ 第八章 论真诚 “你的存在，就是我之所以存在的原因。”这 么想才能得到和谐与平和。 真诚带来爱与和谐 交易一定要有买卖双方。成功的交易能使买卖 双方尽欢，也就是带来“双赢”的局面。而真诚就 是这种关系的基础。 要让你的合伙人快乐。如果只有单方面得到利 益，而另一方蒙受损失的话，这种成功绝对是短暂 的。成功的经理人可以从真诚和对人类的爱中创造 和谐。 ~ 123 ~ 成功者一定要有强烈的好胜心，这点不只表现 在田径场上，在商场上更是如此。然而，在企业家 精神的深处，还要有真诚、同情和亲善。正如教练 希望每个选手都能发挥到极致那样，领导者也要以 诚实和真诚的态度导引团队迈向成功。不同于体育 竞技的是每场比赛总有失败者，而企业的成功 则能缔造双赢的和谐局面。 以心为根基 我总是尽力使企业根植于人心之上。说得清楚 一点就是，我一直把焦点放在成立和维持公司，以 及和所有员工建立起有意义的关系上。 这就好比我们要先去爱别人，别人才会来爱你。 身为高层管理者的我们，一定要有一颗纯洁的心以 吸引同质的人，并维系彼此间的关系。 这也就是身为最高主管的我，为何要尽力抑制 自私的本能。我有意摒弃私利，甚至愿意为了公司 ~ 124 ~ 和赢得员工的爱，甘心以自己的生命作赌注。 虽然人心脆弱不定，但是人心之间的联结却是 所有已知现象中最为强韧的。 历史上有许多因为无私的心灵相会而形成的伟 大成就，但史书上也有很多例子显示，因为人心堕 落而导致许多人的毁灭与不幸。 记住，你的心灵自然而然会吸引拥有相同特质 的人。 赢得顾客的尊敬 生意是一种信赖的持续累积。事实上，如果能 加深顾客对我们的信赖，就能带来更多的商机。 日文中，表示“利润”的汉字是“储”(mouke)， 也就是“信赖”、“相信”的“信”字，加上表示“人” 的“者”字。因此，几个世纪以来，“信赖”一直是 “利润”的来源。 ~ 125 ~ 然而，我想其中还有更深一层的含意。当然， 信赖是必要的。我们可凭借物美价廉的产品、准时 且完美的服务来赢得顾客的信赖。但如果商人具有 很高的道德标准和高尚的品格，他们得到的就不只 是顾客的信赖而已，还包括顾客的尊敬。 我想，成功的秘密就是赢得顾客的尊敬。如果 顾客尊敬我们，他们就会无条件地来购买我们的产 品，即使对手提供更令人心动的价格，他们还是不 改初衷。 “当好人”并不只是提供给顾客更好的价格、 质量或是在运送方面更令人满意就可以了这本 来就是企业人应该养成的哲学。换句话说，“当好人” 是让他人自动自发地尊敬我们的一种能力。除非我 们拥有这种特质，否则将难以经营一家伟大的企业。 企业的长远成功来自于顾客对公司的尊敬。 目标一致 ~ 126 ~ 我们都是生而自由的独立个体，而且有各自不 同的想法。理想的组织应该是充满和谐气氛的，其 中的每个人都真诚地追求自己的目标，不为教条或 命令所局限。 很不幸，我的经验告诉我：这只是理想。事实 上，组织若是不能让其中的成员密切合作，常会遭 到失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群 体的力量将会分散，从而无法把大家的努力凝聚起 来。成功的公司有办法使得每个成员都能朝着一定 的方向前进，并让每个人有发展的空间。 “目标一致”指的是大家都同意按照同样的价 值体系来行事。由于认同公司生存的基本哲学及其 成功之道，在群策群力的同时，也使个人有最大的 自由去发挥才能。 在社会团体中存在不同的声音，可以代表一种 朝气蓬勃的现象。但对企业来说，也就是对一个有 ~ 127 ~ 特定任务的组织而言，所有的成员必须要有相同的 基本价值观。 决策标准 领导者每天都必须作决策。如果要有正确的判 断，他们一定得完全客观无私。以科学家为例，重 要的测量数据绝不可通过“目测”而得，而是要通 过精准的仪器来取得。同样的，领导者心中也要有 一把尺或是一个标准，才能每次都做出正确的决定。 有些人并没有这样一把尺。结果，他们的决策 都要参考他人的判断或者是所谓的常识、前例及传 统。 还有一些人则是凡事都以自己为标准这种 判断标准完全是主观的，视某一个解决方法对他们 多有利而定。然而，也有人拥有一把非常准确的尺， 但因不够真诚，所以总是夸大自己取得的数据。 生命就是众多决定的累积。如果我们做出明智 ~ 128 ~ 的抉择，就可欢欢喜喜过一生。 若要做出正确的决定，一定要以真诚的生命哲 学作为行事的标尺。 这种哲学是由理智、公平、正直、正义、亲善、 体贴、和谐和真诚所形成的。我们必须要将这种哲 学作为决定时的凭证和人生依循的尺规。 做个谦卑的领导者 领导者应该随时保持一颗谦卑的心。 权力与权威会使人道德沦丧、骄矜自大，或以 高傲的姿态面对众人。在这种人的领导之下，一个 团队或许能获得短暂的成功，但不能持续地成长。 最后，团队里的人都不想再合作下去了。 不幸的是，普遍来说，整个社会已经变得越来 越以自我为中心，而且我们的判断标准也反映出这 ~ 129 ~ 种趋势。如果大家都失去谦卑的态度，一定会产生 无谓的、破坏性的冲突。 另一个极端是一句日本古代谚语所表达的意义： “你的存在，就是我之所以存在的原因。”维系团队 和谐与合作的唯一方法就是：我们要把自己视为整 体的一小部分，并明确任何事情都有两面，然后设 法面面俱到。 要培养社区意识，领导者就必须谦卑地承认自 己有今天的地位，都是依靠广大追随者的努力。 唯有谦卑的领导者才能创造出一个合作的团 队，并引导其走向和谐、长远的成功。 兼容并蓄 管理者要具备均衡的人格。 企业就是一个接着一个的重大决策联结而成的 锁链。有时候，你的立场和其他的主管、律师或是 ~ 130 ~ 银行相左，然而还是要充满自信和决心执行自己的 计划。有时，你也得以谦卑的态度听听员工的意见， 或是承认自己犯了错，并鼓起勇气修正计划。 换句话说，你不但要审慎，而且要大胆。这不 是指你的个性应该是中性的既不是偏向审慎， 也不太大胆。做重大决策的主管不是个性温和就可 以了。 作家斯考特·费滋杰罗(F．Scott Fitzgerald) 曾说：“要测试一流的才智，就要看这个人是否能够 同时拥有截然不同的两种想法，而且还要有行事的 能力。” 身为主管，有时必须严厉地责备属下，虽然看 似冷酷无情，其实内心正流着泪水。 均衡的管理人在其单一的个性中，要能兼具两 种截然不同的特色。 大爱与小爱 ~ 131 ~ “你每天都工作到这么晚，甚至假日也是如此。 我真为你的太太和小孩感到难过，因为你根本抽不 出时间陪他们。” 很多人对我说过这种话，但是我不认为自己牺 牲了家庭生活。我的任务不是光以小爱来保护自己 或家人，而是以大爱让员工感到快乐。 然而，我并不想强迫别人也这么做。这应该是 自动自发的行为，如果勉强他人，就会使对方陷入 两难的境地了一边要对公司忠诚，另一边又得 对家人尽心。 同样地，若是员工把家人抛在脑后，献身于工 作，不但不是忠于自己，而且在工作上也无法成功。 然而，我还是希望大家能感受到那种大爱，并 愿意为他人服务。我相信，只有鼓起勇气这么做的 主管，才可以为部下带来快乐。 大爱就是把快乐带给更多的人。 ~ 132 ~ 评估、指派任务和追踪观察 在培训部下时，我们一定要严格且清楚地向他 们交代任务，并要增强他们的自信心。也就是说， 我们必须要让他们有机会去经历这些事。 然而，在安排任务时，领导者一定要评估每一 个员工的个性，并按照其态度和能力来衡量该员工 是否可以胜任。从很多例子来看，态度是比较重要 的条件，因为员工的态度如何，对工作结果的影响 非常大。 一旦发现合适的人选，我们就可以把特定的任 务交给他们。然而，在这个时候，我也不是把一切 留给他们去做。每个人都有长处，也有弱点，因此 我会经常观察和评估他们的表现。 我关注部下做事的进度，并在他们需要时给予 支持，或是派人协助他们。同时，我也担任他们的 教练，让他们学着自我改善。 ~ 133 ~ 领导者一定要有卓越的人格特质和很强的能 力。没有这些，就不能公平而正确地评估自己的部 下。 以大爱为指引 领导者必须用爱来对待部下。我说的“爱”是 经由行动而表现出的“大爱”，而非“小爱”。 例如，有一种父母非常溺爱子女，他们的孩子 不努力就能拥有很多东西，但最终将成为人生的失 败者。反之，有些严格的父母教育出来的子女，因 为学会了自律，所以获得了成功。在第一个案例中， 父母所体现出的是“小爱”；而后者则是“大爱”。 就企业而言，经理人也是形形色色的。有的很 亲切，愿意倾听员工的意见，并做出改变，使得日 子更加轻松愉快；有的则很严厉。 如果经理人只是想讨好部下，没有什么遵循的 原则，从长远来看，不但有损于自己，对整个组织 ~ 134 ~ 也不利。对部下“睁一只眼，闭一只眼”的，可能 人缘比较好，但是这种松散却会宠坏他们。反之， 如果经理人平时比较严格，但愿意提供指导、训练， 久而久之，部下的表现也会比较优秀。 “大德”可能看起来也会冷酷无情，但是篓“小 德”也有可能变成大恶。在与部下相处时，荔羹若 以“小爱”作为准则，所获得的将只是一时的人缘 和短暂的成功。 用关怀赢得信赖 快速成长的公司，其高层主管的工作态度一定 要主动积极，并以身作则。此外，意图必须真诚， 更重要的是，身为领导者绝对不要忘了随时向后看， 注意员工是否都跟上来了。 在员工追随主管之前，主管不应该只是信赖他 们，更要予以尊敬。要建立起这种关系，在日常工 ~ 135 ~ 作时，就应该“肝胆相照”。 如果时间不允许我们和每个员工接触，我们也 不可以在无意间流露出优越感，或是卖弄权力。因 此，我们必须抓住每个机会，并好好珍惜。偶尔和 员工喝杯咖啡或是经过他们身边时，赞赏一下他们 的工作。 这些小小的、真诚的关怀一定会赢得他们的心。 事实上，长远的关系就是基于这种关怀而建立的， 如此也会在公司内部形成一种团队意识与和谐的气 氛。 管理就是：要重纪律，也不要忘了奖赏。员工 如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一 定会愿意追随。 用心沟通 口才好的人在说话时，很会遣词造句。由于能 ~ 136 ~ 说善道，他们在一开始很能吸引人。然而，如果你 仔细听，会发现他们正如里面空空如也的棉花糖。 有人误以为说话流利就是有说服力，其实不然。 假如要与个性轻浮的人交谈，我总是会考虑再三。 我想给年轻人的劝告是，不要去学油腔滑调。 你应该发出来自内心的声音，纵使这声音听来有点 颤抖或是结巴。 当你希望别人了解你时，就得从心发声，这样 的声音自然会有一种特别的力量，深深透入他人的 心，使人感动。这就是说服人的最高境界虽然 不是滔滔不绝，魅力却丝毫不减。 如果要别人真正了解你，你就应该和别人分享 你的感情。说得天花乱坠是没有用的，要学习从身 体和灵魂深处发出最真诚的声音。 真诚使听者和说话者合二为一。 填平代沟 ~ 137 ~ 在你试着与员工沟通你的管理哲学时，你必须 先填平阻碍彼此间了解的代沟。这些代沟可能来自 年龄、生活方式和经验的差异等方面。 或许你希望自己和员工是同一个年龄层的人， 这样你跟他们就有较多的共同点。你们的生活方式 也许大同小异，但是身为经理人的你可以用相同的 背景来指导员工，使他们更加理解你的想法。但在 现实生活中，员工通常更像你的孩子也就是与 你隔了一代的人。因此，你越倚赖你那一代的传统 和价值观，就会发现你的哲学越不容易被这些“新 新人类”所接受。 如果想让年轻人了解你，你的理念必须是放诸 四海皆准的原则，并可以回答：“对于一个人来说， 什么是对的且应做的事?”如此一来，即使员工与你 隔了好几代，也会赞同的。 年纪大一点的人常会感叹年轻人好逸恶劳。但 是，不管是谁都有实现梦想的渴望。 ~ 138 ~ 今天的年轻人如果找到了自己的梦想，即使是 艰巨的挑战也不会吓倒他们。若是以这点为诉求， 他们也会认同你的哲学。 与稻盛和夫谈“真诚" 问：为什么“真诚”是领导者必备的特质? 答：因为真诚可以产生信赖，由信赖又可引发 尊敬，因此，只要员工对你充满敬意，就可使你成 功地领导团队。我们常认为一般人对老师或是教授 才会特别敬重，对企业主管却未必。然而，要使你 的部下连成一气，激发他们的潜能，使他们得以一 展才华，你一定要和他们建立起相互信赖的关系。 除非领导者是个关心别人、真诚的人，否则难以让 人信赖。 问：你为什么认为企业必须要赢得顾客的“尊 敬”，而不仅是“信赖”呢? ~ 139 ~ 答：很明显，尊敬和信赖是相辅相成的，但还 是有一点不同：信赖是做生意的先决条件，而尊敬 却是更高、也更难达到的境界。 如果顾客尊敬你，他们就会愿意听取你的意见 与建议。除了依现在的需要下订单之外，也会请你 来做他们的顾问，看看他们的新产品如何改良会更 好。比方说，你是零件供货商，那些真正尊敬你的 顾客在他们开发新产品的早期阶段就会请你提出意 见。这么一来，他们在未来一定需要你的合作，生 意也就会源源不断。这一切正是因为他们尊敬你的 专业能力和承诺更重要的是，欣赏你的个性。 问：就“小爱”而言，可否举个例子? 答：IBM 的创办人托马斯· 华特生(Thomas Watson)常!常给公司的员工讲述一个有关老人与野 鹅的故事。有个老人傍。湖而居，每年野鹅南飞避 冬时，都会在那个湖边稍作停留。有一年冬天，因 为寒流来袭，几只野鹅被困在那儿，没有食物。老 人很同情它们，就每天喂一点东西给它们吃。从此， 每年冬天，都有越来越多的野鹅聚集在那儿。很快 ~ 140 ~ 地，一整群的野鹅都忘记了南移，整年留在湖边靠 这位老人养活。 到了某一年的冬天，老人过世了，再也没有人 喂这些野鹅了，数百只野鹅就这么饿死了。 老人的同情就是一种“小爱”。大爱是要抗拒帮 助少数的诱惑，这样到最后才能拯救一个群体。 问：“大爱”是不是意味着要牺牲自己的家庭? 答：当然，如果没有家人的全力支持，我不可 能有今天的成就。但是，我并不希望你认为，为了 工作而牺牲家庭是一种美德。身为一家公司的最高 主管，不但必须对自己的员工负责，对自己的家人 也不例外。 我的孩子常抱怨说，为什么邻居的父亲总是下 午5 点下班，每天和他的孩子玩耍，我却得工作到 深夜。的确，一般的员工通常都可以准时回家，和 家人共享天伦之乐，但是主管必须常常牺牲家庭生 活。 然而，这些主管应该向孩子解释为什么不能像 其他父母一样陪伴他们。做主管的不只是一家之主， ~ 141 ~ 在公司里也要扮演家长的角色。他们得努力工作， 让“家人们”生活无忧。 小孩恐怕很难了解这一点，但是当他们长大以 后，终会体会到父母所具有的“大爱”。 ~ 142 ~ 第九章 论力量 真正的力量就是鼓起勇气做正义之事。 力量：用勇气来领导 真正的力量与财富、名声或是体能无关，而是 有勇气做正义之事。 部下对领导者的弱点相当敏感，很容易察觉出 来。领导者若是不公正或怯懦，就无法让大家产生 信心。 牺牲的勇气 ~ 143 ~ 每个领导者都必须有牺牲小我的勇气。 若要团队去完成任何有价值的事，必须拥有很 大的力量。要得到这种力量，代价很高，领导者就 是第一个必须为此付出的人。只有在必要时愿意做 出自我牺牲，才能获得部下的信赖。 我们之所以需要一同努力改善工作环境，并不 是为了领导者自己的便利，而是为了大多数在那儿 工作的人。领导者必须树立一个愿意自我牺牲的典 范。没有这份领导者的勇气，我们就无法实现重大 的改革或突破。 如果领导者希望企业的利益完全属于自己，他 的部下也会变得自私自利，同时也不会跟着领导者 走。只有愿意为别人牺牲的领导者，才能得到部下 的信赖和尊敬。然后，部下会学着奉献自己，如此 一来，公司将呈现出和谐有序和繁荣的局面。 自我牺牲是每一个领导者必须愿意付出的代 价。 ~ 144 ~ 树立道德典范 领导者一定要有勇气且正直。他们不应该只是 每天高喊着工作伦理和公司规定，而应该成为所有 员工的道德典范。 伪善的领导者在别人犯错时，只懂得宽容，反 而给团队带来迷惑。如此一来，部下也就无法信赖 和尊敬主管，整体的道德标准也会随之降低。 有能力的领导者要有勇气沿正道而行。若是有 任何过失，应该勇敢地承认，并向大家道歉，然后 再带领大家前进。毕竟，我们不可避重就轻，推衍 塞责，老是藏身在借口之后。 主管的一举一动，员工都看在眼里。身为主管 一定要树立一个好的典范，下面的人才有遵循之道。 领导者的行动、行为和态度是好是坏，都会影 响到员工，就像一把火席卷整个团队。 ~ 145 ~ 团队就是一面镜子，可以从中反映出领导者的 身影。 言行一致 在当今这个全球剧烈竞争的经营环境中，主管 有责任正地做出全球性决策。然而，如果他们无法 做到自我牺牲，决一定会以自我为导向。 以下就是一个很好的例子： 有个日本主管感受到贸易摩擦的严重性，并看 出除非日调整贸易顺差，否则只能被全球孤立。这 位领导者虽然也同日本应该开放市场，然而一旦涉 及自己的企业，他就保持缄默，并反对贸易自由化。 日文中，“建前”(tatemae)与“本音”(honne) 的意思是：所说的并不一定是心里所想的。高层主 管一定不能有这种心态。 有时高层主管知道怎么做是对的，但是没有勇 气牺牲；或者纵使知道何为正确的决策，但是碍于 ~ 146 ~ 众人的反对，下不了决心。然而，“最受欢迎的”决 定却最可能给自己的组织和社会带来危害。 是否愿意牺牲就是每个主管的试金石。 开创自己的未来 在变革的时代，例如美国独立战争，或是日本 的明治维新，大家都希望年轻人能站出来，以勇气 和信心迎接新挑战历史就是由带动这些改革的 年轻人所创造出来的。 然而，并不是因为你年轻，所以大家就自然而 然地把这个任务交给你。领导者必须思考这个问题： “缔造未来的任务应该交付给哪一种年轻人?” 在工作场合中，我们寻找的是有洞察力、想把 意见表达出来的人和充满雄心壮志、并能时时给予 上司建议的人。这些人可以使工作环境和企业有所 改善。 这样的年轻人并不是只会念书的人，他们也能 ~ 147 ~ 展现出一颗纯真和诚实的心，同时也必须表现出自 我牺牲的精神。若是秉持自私自利的理念，任谁见 了他都会别过头去。 在所有力量中，最重要的特质就是勇气和意志 力。 除非你有勇气为了高尚的理想甘心自我牺牲， 否则你将无法影响他人，也没有带动改革的能力。 准备迎接挑战 挑战和创新都是相当动人的字眼，事实上却会 带来苦头随之而来的无法想象的超负荷工作。而这 些，都需要耐心勇气。 我的想法是，如果我们不具备创新所需的素养， 就不该出“挑战”这个词。在面对挑战的同时，还 要以勇气作为后以经受长期的折磨。 ~ 148 ~ 在日本，滥用“挑战”而没有做任何准备的人 被称为“蛮勇”(banyuu)，也就是那种有勇无谋的 傻子。 只有在心理上已经做了充分准备的人，才能持 续地挑战自我，在经营管理上开展创新的变革。此 外，企业本身的财务制度必须健全，要有足够的资 金来推广新计划，这样才能一路顺风地驶向终点。 想要创新，一开始就要有坚定的信念、极大的 勇气、坚毅的精神，以及从个人经验中获得的技巧。 长期的财务与心理准备是挑战和创新的前提。 咬紧牙关 海员中流传着一句古语：“水手和死亡的间隔， 只有一块甲板的距离而已。” 新创立公司中的员工也是如此。然而，随着企 业越来越壮大，许多年轻人会认为公司所累积的财 ~ 149 ~ 富都是理所当然的，因此员工的态度和热诚也就随 之转变了。 这是可以理解的。你无法要求豪华邮轮上乘客 的行为与坐在简陋舢板上的一样那些有钱的贵 宾是不会认真听你说话的。 我们一开始创办公司时别无选择，每天都在危 机下做事。现在我们有一流的设备、充裕的资金， 却难以再次带着危机意识和如履薄冰的精神面对新 挑战。不幸的是，没有那种精神，我们今天根本不 可能突破创新。 我们一定要培养精神上的力量与意志力，不断 向极限挑战。只有做自己的主人，才能接受个人苦 难，真诚地为企业的成功而奋斗。 你一定要有力量和勇气来驱使自己向极限迈 进，就好比在富裕的世界中另辟一条新路。 把自己奉献给企业 ~ 150 ~ 真正的经理人拥有卓越的才智和力量，并能全 心全意地领导企业。 要明白，有些管理技巧和理论不管如何重要， 都无法使一个人成为优秀的经理人。 要衡量一个高级经理人，就要看他是否有全心 奉献的能力，是否每天都可以在强大的责任感之下， 抱着自我牺牲的精神进行工作。 要把自己完全奉献给企业是不易做到的。因为 这样一来，就没有可以留给自己的时间了，而且有 形与无形的责任将会压得你喘不过气来。然而，如 果你不经过这番磨炼，就无法拥有最高主管真正所 应具备的条件。 高层主管和一般员工是完全不同的。 有些人认为自己只是员工而已，因此想把所有 的决定都留给老板；有些人则愿意通过冒险来使企 业成功。 ~ 151 ~ 与稻盛和夫谈“力量" 问：你所说的“力量”指的是什么? 答：我所谓的力量，就是经理人必须具备的勇 气。领导者绝不可怯懦。在竞争严酷的企业环境里， 员工、顾客和公司的投资方对你的期望都很大。 怯懦的经理人常会倾向于做表面功夫，比方说 通过不把退货的损失计算在内来夸大销售额或是所 得利润的数字。 由于在潜意识中就害怕遭到批评，因此经理人 可能故意隐瞒公司的真实状况。这种事不应该发生 第二次。特别是在艰难之时，员工更需要一位强而 有力且果断的经理人来为大家打气。 问：勇气来源于哪里? 答：就我个人而言，我的勇气是从个人坚定的 信念中获得的。我相信其他的人也是如此。在做正 义之事时，需要很大的力量。只要有一丝的疑虑或 ~ 152 ~ 是犹豫，信心就会动摇，勇气将随之沦丧。 有人告诉我，99％的医生在所爱的人得了重病、 特别是必须开刀时，都不愿亲自做手术。 关于这点，有很多种解释。也许医生害怕自己 会因为亲情而迟疑，或是不能稳定情绪而无法在亲 人身上进行精密的手术。这些情感都是阻碍，因此 他们宁可相信同事的技术。 但是，不一定非得这样。如果身为医生的你， 真有勇气并对自己的技术充满信心，不一定要请同 事来进行手术，自己一样会有最佳表现。 力量的另一个关键是：有勇气保持绝对的客观。 另外，就是要相信你自己的能力，让理智超越情感。 问：针对领导者为了团体的利益牺牲小我这方 面，可否举自个例子? 答：我见过一些高层主管把公司的总部设在偏 远的地方，离工厂或是营业点都很远，原因就在于 方便自己。反之，我还知道有一家国际大公司的主 管不会特别为自己预留最便利的停车位，其信念是： 他们之所以在这儿，是为了服务于员工和顾客，绝 ~ 153 ~ 不是为自己谋利。 问：你和公司经理人如何为了员工而牺牲个人 的利益呢? 答：我们所做的任何牺牲，都是心甘情愿的。 比方说，最近我们京都半导体在美国圣地亚哥 的分公司要进行一项更新计划，那里的经理人决定 从对员工影响最深的地方做起。结果，生产线、训 练中心、餐厅和洗手间都有了相当程度的改善，让 人有焕然一新的感觉。最后，如果有余力再来整修 主管的办公室。 或许更有意义的是，当年京都半导体公司第一 次上市时，主管阶层决定先不卖自己的股票如 果卖的话，我们将一夜暴富，但是我们却选择发行 新股票来为公司筹集更多的资金，加强公司的财务 体系。我们虽然没能把自己所持的股票换成现金， 却为所有的员工建立了一个更强大的公司。 从个人的经验来看，几年前我得知一项房地产 计划美国某个城市市中心的更新计划。位于当 地的京都半导体公司也有意参与投资，但是我却认 ~ 154 ~ 为这样做太冒险了。我不可以眼见公司为了这项计 划而冒损失资产的风险，因此宁可用自己的钱来投 资。我之所以这么做，并不是猜想日后的收益有多 少，而是认为那项计划对该社区意义重大。 结果，那个城市终于建起了有史以来最高的建 筑，新的购物区和房子也如雨后春笋般出现了。不 过”我原来的担心还是应验了：我的投资血本无归。 但是，公司的资产却未蒙受半点损失。 问：如果要维持和谐的团队气氛，做个受欢迎 的领导者不是很重要吗? 答：京都半导体公司决定在世界各地成立区域 总部时，我告诉各区域的最高主管，一定要有被人 讨厌的心理准备。我的意思是，正如父母必须以“严 厉的爱”来管教子女一样，主管在实践“大爱”的 同时，一定会遭到阻力。在挑战不断的全球市场， 想要大受员工欢迎简直是一种奢求。我们随时都要 有危机意识。 然而，受欢迎是一回事，创造和谐的气氛又是 另一回事。即使是最受欢迎的政客，也有可能使国 ~ 155 ~ 家陷入战乱。 ~ 156 ~ 第十章 论创新 我们下一步要做的就是：别人以为我们永远都 别想完成的事。 时时创新 若要创新，今天必须要比昨天做得好；明天又 要比今天更向前迈近一步。运用创造力好好思考， 应该如何改进自己的工作不管这件事是多么微 不足道。 重大的科技发展并非起步于复杂的技术或是震 撼性的发明。要时时努力改进现有的科技，假以时 日，必有重大收获。 ~ 157 ~ 尽量想出些创新的点子，使每个人都来参与改 良的计划。即使是如清扫办公室这么简单的工作， 也可以经由创造性的思考和实验来获得改进。思辨 能力、创造性和不断的实验就是每一门科学的根基。 把创新当成终身的习惯。 领导者，有创意一点 领导者能时时都要有创意，并激发员工去想一 些新点子。 除非领导者时常带给大家新观念以及新的刺激， 否则团队难以进步和发展。要是领导者安于现状， 员工也会变得苟安，这样就会退步。假如你的领导 者是这种人，那么，对团队而言真是悲剧。 意识或潜意识专注到某个程度，就可从中产生 创意。创意不是浅薄的随意思考。不要以为灵感是 刹那问涌现的，其实在你心中，它早已酝酿很久了。 ~ 158 ~ 有创意的心追随的是长远理想。 在追求理想的过程中，领导者一定要从深刻的 思考、困苦和折磨中获得一些创新的想法。 简化思考 经理人平时就不断面对各种不同的问题，但如 果到了最高主管都知道的时候，问题往往已经变得 异常复杂。 因此，高层主管必须分析问题之所在，并找出 解决之道。然而，此时问题通常已错综难解，似乎 难以找到一个清晰的答案。 若是面对问题呈现在我们眼前的状态来思考， 可能永远也解决不了。我们要像解开绳索般先找到 起点，然后回头想想，它是如何纠结在一起的。一 次追踪一个问题，直到我们了解了为何问题会变得 如此复杂为止。 ~ 159 ~ 导致问题出现的原因通常很简单，一旦了解了 当初的情形，就能找到解决之道。然而，人们往往 只是一个劲地抱怨问题复杂难解，使得这个结打得 越来越紧，终致无法解开。 因此，最大的问题就是：人们常常刻意把简单 的问题变得复杂。 就如研发工作那样，管理也要培养从繁复的现 象中找到事情本质的能力。 使能量爆发出来 除非我们不断地在新的领域中挑战自我，否则 企业和社会的未来将一片黯淡。 不管我们谈论的是科技的发展还是市场营销， 在新的领域中自我挑战都非易事。这意味着：在我 们面前将出现前所未有的阻碍；我们可能会陷入想 象不到的泥淖，若要从中脱险就得付出很大的努力。 ~ 160 ~ 我常告诉别人，要成就任何真正有价值的事， 一定要有某种狂热你的热情应该持续燃烧。 热情就是一个人向难以超越的阻碍挑战所需的 能量。炽热的心、超强的意志力、决心和毅力都是 破除阻碍的能量之源。要征服这种挑战，能量是必 不可少的，另外再加上一点狂热就可以使能量充沛 十足。 要面对新的挑战，我们得聚集能量，使潜力得 以在瞬间爆发，驱使我们迈向成功。 提升精神层面 广中平佑博士(Dr．Heisuke Hironaka)是闻名 全球的数学家，他凭借提高方程式的次元，轻易地 解决了许多难题。他说，复杂的现象往往是由简单 的事实反映出来的。 要了解这一点，试想以下情况：假如十字路口 ~ 161 ~ 没有红绿灯，从各个方向出现庞大的车潮一定会拥 塞不堪。只要把平面立体化、把车道层层架高，所 有的车子就可以通行无阻，不必在经过红绿灯时减 速或停下。如果你从高处俯瞰，看到的只是平面的 二维空间，实际上车辆却可以从四面八方疾驰而来。 它们通过交会点，互相交错却不会碰撞成一团。 有时，人生和社会看来似乎复杂得令人绝望。 这世间有着各式各样的人际关系比方说和同事、 亲戚、朋友等的关系，我们常会觉得这些关系复杂 难解。但这个人生现象其实只是由一个简单的事实 所反映出来的也就是我们的心。企业正如科学， 我们常会困于其中迷宫般难解的现象，其实只要从 更高的精神层面来看，一切就了然于胸了。 要解决复杂的问题，必须先提高心灵的层次， 从更高的角度来看待形势。 面对困难 ~ 162 ~ 有创新精神的先锋，就是愿意用谦卑的心和信 念去面对困难的人。 在遇到难题的时候，不要逃避。反之，要勇敢 面对。 要做到这一点，你必须有相当强的警戒心。不 论要付出什么样的代价，你一定要下决心完成任务， 同时，不可让先入为主的观念模糊了你的视线。你 必须睁大眼睛从各个角度来看待形势。要是你有一 点偏见或是自私的想法，就会永远偏离真相。 最后，即使你急着解决问题，也一定要以诚恳 和谦卑的态度，明察秋毫地来审视它。若你真的有 颗谦卑的心，你会突然发现自己原本忽视的东西一 我称这种启示为“上天的低语”。 你只有谦卑而真诚地请求上苍的帮助，才能获 得真正具有创意的灵感。然而，无论如何，你都要 勇敢地面对问题。 ~ 163 ~ 不要忘本 登山者常常碰到的险境是：在半途中遇到不知 从何而降的迷雾，使能见度骤降为零。然而，有经 验的登山者还是会想办法先回到他们的“大本营” 重新开始，以避免完全迷失。 我想，这种策略也可以应用在创业中，或是进 行一项困难的研究计划的时候。 在开创新事业时，你常会觉得像是撞上了一堵 墙或总是有无法突破的瓶颈。有时，又会有突发状 况让你分神。即使你试着克服这些难题，也会发现 在目标和现实之间有一道鸿沟。在超越大大小小的 阻碍后，你又惊觉自己已偏离了原来的目标。 也许你正在沾沾自喜、为自己的成就得意，但 是说不定最后还是会尝到失败的苦果。 如果你不回到“大本营”一即你的基本原 则和真理，并且再做一些尝试性的决定，那么你就 会遇到以上情况。 ~ 164 ~ 依照事情本质所做的决定，即使是处于意想不 到的境地，都有可能成功。 形成真正的创造力 已故的京都大学名誉退休教授田中美知太郎博 士(Dr．Michitaro Tanaka)有一次说：“创新和发 现的过程属于‘哲学’的领域。只有在概念能被合 理证明时，才能成为科学。”这句话给我留下很深的 印象。 田中博士认为，在可用科学解释的一般常识和 真正的创造力之间有一道鸿沟。创新和发明就是可 以弥补它们之间差距的心智活动。然而，没有一定 的普通科学知识不可能产生出真正的创造力。 伽利略支持并发展了哥白尼的太阳为宇宙中心 的理论时，与当时一般的想法大相径庭那时人 们都是“地心说”的忠实拥护者。因为伽利略的理 ~ 165 ~ 论只是个哲学概念，所以受到打压，但伽利略仍然 坚定不移。后来，太阳中心说果然得到证实，并成 为被大家所接受的科学。 通往真正的创造力之路，并非由已知的科学知 识所累积，而是灵感的升华。这种灵感形成了哲学， 在经过证明并为大家所接受之后，终于“变成”了 科学。 我们若有勇气否定“常识”和传统的科学知识， 真正的创造力就可形成。 依靠自己 在开始进行新计划的时候，我认为最重要的是 坚持自己所选的路。即使是陷入难以预测的困境， 我也不妥协。 从某个角度来看，这种行为代表着一种反叛的、 追求自由的精神。 ~ 166 ~ 喜欢反叛的人可能会抗拒父母、社会和权威， 依照自己的方式做事。 但是，叛逆者真正的特质就是独立。他们不向 多数妥协，或是假装了解他人。独立指的是追求自 由。叛逆者不会想去依靠任何人。 由于完全靠自己，叛逆者才能有创造力。他们 把所有的障碍都去除后，就可以朝自己的信仰前行。 没有那种自由，创造力是不可能诞生的。 不管你想在哪个领域求得创新企业、科学 或是艺术，没有自由、反传统的精神，你都无法获 得真正的成功。 日本式管理 日本式的管理曾一度受到全球的瞩目。对西方 人来说，他们很难了解日本的员工为何如此为公司 卖命。因此，很多观察家都下了一个结论：日本一 ~ 167 ~ 定有某种神奇的管理体系。 不过，他们错了。日本的生产力根植于勤劳至 上的传统观念。有些日本企业之所以高人一等的原 因就在于：员工都认同这种勤劳的价值观，并在工 作岗位上努力不懈。 在富裕中成长的下一代，将是下一波生产力的 主要来源，但他们比较注重个人主义。若是个人主 义发展过度，使人们不能领会工作的价值，日本企 业必定会走向衰退。 今天的美国，有些提倡公司理想和哲学的大企 业一像是惠普(HewlettPackard)和摩托罗拉 (Motorola)还是继续呈现出欣欣向荣的景象。若要 成功，没有一家公司可以完全依靠勤奋的员工和传 统价值。我们应该为年轻人阐明公司哲学，和他们 分享工作的意义，并向他们提供可以追寻的人生目 标。 日本企业没有什么神奇的管理体系。尽责的员 工最为宝贵，没有什么可以取而代之。 ~ 168 ~ 与稻盛和夫谈“创新" 问：你就像是个热心的传道士不断地宣传“创 新”，但是就一家刚起步或是小规模的公司而言，没 有足够的研发预算，那该怎么办? 答：这就是“创新”之所以占据关键地位的原 因。 问：请为我们举个实例，说明应该如何进行创 新? 答：京都半导体公司于l959 年成立，其核心就 是我们现在的高科技陶瓷集团。 一开始，我们这个团队就采用独特的理念。我 们把陶瓷技术运用在半导体、钓鱼竿、陶瓷刀等所 有能想得到的东西上。最成功的例子就是：把陶瓷 包装用于集成电路板。当时，利用高科技的陶瓷技 术，把线路包裹在薄薄的陶瓷片里，加以碾压并烧 合在一起，可说是全新的想法。专家告诉我们，这 ~ 169 ~ 是不可能的事。但是，到了1994 年，半导体包装的 营业额已达10 亿美元。 后来我又想到，半导体包装的碾压、烧合技术 所用的陶瓷烧熔机是否能被更进一步利用?今天，这 种陶瓷烧熔机已经被应用在汽车工业等领域，成为 被全球所采用的创新而独特的产扩品，并曾在1994 年为我们带来超过5000 万美元的利润。 问：身为公司的领导者，你如何宣传创新的概 念? 答：首先，我要求每一个员工，今天要比昨天 更好、明天 要胜过今天。这就是日文中的“改善’， (kaizen)。 其次，身为企业领导者，我必须以身作则，展 现出创造力， 并鼓励其他人跟随。 第三，我特别注意，是不是能坚持每一天都做 到上述的努力?一年365 天，是否天天都能如此? 最后，在如何让公司成长方面，我避免投机取 巧或采用神奇而快速的方法，而是通过不断追求创 新的努力促使公司自然发展。 ~ 170 ~ 问：你认为，有清晰的远见很重要。但是在创 新过程中，进入全新的、没有人到达的境地时，你 要如何形成这种远见呢? 答：我会试着专注于这个目标。这份专心的程 度已使一切渗入潜意识中，并塑造及刺激我的思考。 如果动机强烈、欲望炽热，自然可以做到这一点。 重要的是，不管目前欠缺什么，一定要持续地 为梦想努力。当初我们打算筹建京都半导体公司时， 花了好几个月的时间计划、梦想、沉思以及辩论。 后来，准备创立DDl 时也是一样。今天的DDl 已经 是原本独霸日本电信事业的NTT 的最大劲敌。 在创立DDl 时，我们从NTT 请来五位很优秀的 年轻工程师。每个周末，这五个年轻人都要从东京 来京都，在我们公司的客房里讨论如何创立DDl。 这一过程一连持续了六个月，直到我们的远见变得 清晰具体为止。 之后，我才决定大举向前迈进。我们遇到很多 困难，但是我们那清晰具体的远见总是能带领我们 找到脱离困境的路。因此，我们一点也不焦虑，反 ~ 171 ~ 而拥有梦想成真的信心。就在1994 年3 月31 日， DDl 的税前盈余为5．07 亿美元，营业额几乎可以 达到l38 亿美元。 ~ 172 ~ 第十一章 论乐观 要乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀 信心与希望。 乐观：保持正面的看法 即使是在最难熬的逆境中，也要永远保持快乐 的心情、积极的态度，并充满热诚。要拥有开阔的 心胸、时时不忘实现自己的目标。把所有的疑虑、 负面的想法从心中根除。 要知道，所谓的企业家就是要拥有毫不动摇的 决心、努力和愿意面对无数危难的精神。不要因为 接踵而来的挑战，就朝负面的方向想，变得悲观而 ~ 173 ~ 愤世嫉俗。 每天提醒自己，快乐的心才能使成功到来。对 于虚无主义者、对一切嗤之以鼻的人和抱着悲观想 法的人而言，要通过努力来取得成功恐怕很难。但 是，领导者的态度更为重要，不管是积极的还是消 极的，都会直接影响到与生产力、员工、顾客及供 货商之间的关系。 清晰的远见 我在开创新事业时，从来没有产生过真正的疑 惑或焦虑。 这并不意味着我期待一帆风顺。事实上，我已 预想到我每踏出一步都会碰到很大的阻碍。然而， 我还是没有一丝的疑虑。 原因就在于除非我已经清晰地想象出成功的景 象和所有的路径，否则我是不会开展那项计划的。 若要成功，我们必须先在心中做好推演、预估 ~ 174 ~ 潜在的障碍，不管路途多么迂回，也要走完全程。 即使我想执行的计划是前所未有的，但是一旦开始 进行，就一定要熟悉到可以说出“就是这样了”。 要做到这一点，我们每一天都要专注于进行的 计划中，预想每木环节和每个可能发生的问题。我 们每天都要在心里推算和演练，直到心中浮现出清 晰的影像。我一直这么做，终于见到了生动而灿烂 的色彩。 清晰的远见可以激发出极大的信心、加强你努 力工作的意志力、鼓舞他人，并引导大家走向成功。 放飞梦想 要想使你的企业成功，一定要先有梦想，这样 你才能兴奋、充满干劲。 具有讽刺意味的是，有人常常警告我们，不要 光会做梦，因为企业要靠精细的财务分析和保守的 ~ 175 ~ 计划才能立足。耳提面命地让我们不要被梦想冲昏 头脑的人害怕我们会因为光做白日梦而变得鲁莽、 轻率。 然而，我相信要开创任何事业，深沉的热情是 必要的，这样面对困难才能无所畏惧。 例如， 若不是我日夜梦想着挑战独家垄断的 NTT，就不可能创立DDl。那项计划需要巨额的投资， 而且是否能成功，没有人可以保证。稍微传统一点 的人都会认为我这么做太冒险了。 沉浸在梦想中是必要的，这样我们才会有使之 成为现实的热情。 当然，一开始执行计划时，头脑就得清醒一点。 一旦下定决心，我们就要依靠理性思维来避免过度 的冒险，拟出一套实际的行动计划，并把这套计划 一步步推向成功。 ~ 176 ~ 摒弃失败的恐惧 有位美国记者问我，为什么京都半导体会如此 成功。我想了一下，回答她说：“因为我们从来不因 为失败而处罚员工。”她的脸上写着疑惑，于是我再 进一步解释。 假如我们的员工为了公司而接受一项挑战，结 果失败了，且对公司造成相当大的损失，我们还是 不会对他施以任何惩罚。因为，如果接受那项挑战 是为了公司和员工的利益，而且大家都已经付出了 真诚、无私的努力，就没有责罚的理由。 有时，一个员工在某项计划中遭遇失败，我们 还是会立刻给他另一项任务，这使他相当吃惊。虽 然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到 不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。 我们公司的座右铭是“敬天爱人”，并使每 一个员工都有机会发挥所长，且不会害怕失败。只 要是正确的事，而且有一颗真诚的心，何惧之有? ~ 177 ~ 我们的员工因为有失败的余地，所以有勇气不 断地接受新的挑战，并更加卖力地工作。 制造是一门艺术 到负责生产的楼层一看，你就会发现有些操作 员做起事来好像有某种韵律，有些则不然。有人动 作轻盈、优雅，做起工作来像是不费工夫一般，每 个步骤之间的衔接没有一点缝隙。看着他们工作， 真是一大乐事。 另外一些人就显得懒散而做作。每个步骤看起 来都很唐突，常有不必要的重复行为。这样，在一 旁观看的人也会觉得痛苦。 如果比较这两种类型的生产力，你会发觉动作 轻快优雅的能制造出更多的零件；他们不但生产率 高，而且一直保持着旺盛的精力。 这种生产过程，可以用高尔夫球赛来作类比。 世界的一流好手都有他们特别的击球姿势和动作的 ~ 178 ~ 节奏。只要看到任何一次挥杆，我们都会由衷赞叹， 甚至肃然起敬。其他运动甚至我们的工作，也 是如此。 假如我们想要提高生产力、效率和质量，我们 的动作就一定要具有动人的美感。 正如一件艺术品可以反映出艺术家的热情，一 条生产线也可以映照出操作人员和激发他们的管理 层心中的热情。 挣脱常识的束缚 有些公司的盈利率常常维持在5％，即使经济 环境剧变也是一样。 这是因为高层主管认为5％就是正常的获利点。 因此，在潜意识里，这个数据已经牢不可破了。一 旦收益下降，他们便会采取行动，以拉回到5％的 水平。 ~ 179 ~ 当然，这么一来，利润就无法超过这个百分比 这就是心灵力量令人畏惧之处。就这个例子而 言，虽然保持了现状，但也无法得到突破。有些经 理人从来不会把盈利率提升至10％到15％之间，就 是因为在他们的潜意识中，5％就是极限了。 这些人是根据“常识”来制定目标的。一旦达 到既定目标就心满意足了，不想再向前走一步。 经营企业千万不可有这种先人为主的观念。除 非思想得到完全的自由，否则我们将无法发挥创造 力、缔造破纪录的佳绩。 领导者必须设法挣脱“常识”的束缚。 正面取向 要先看清形势，然后再作出正确的选择。然而， 这点说起来容易做起来难。 事实可能只有一个，但是因为每个人的看法不 ~ 180 ~ 同，就会产生很多差异。每个人的心里像是有一个 过滤器，同样的事实一经过滤，可能产生好坏两种 截然不同的解释。这就是我们每天都在经历的事情。 事实会经过心灵的过滤。 以一个努力不懈的人作比方。你可能会认为他 是个认真生活的人，因此，这种工作态度就是美德。 然而，同一个人在你眼里看来也可能是一个不 顾健康或家庭的工作狂。这种人不知乐趣为何物， 他的工作成了一种罪恶。 我不想断定是非，人生不是黑白分明的。如果 我们不能确定，就应该看到别人的好，朝正面的方 向去想。 负面的想法不但于我们的成长无益，也不能解 决什么问题。基于正面思考所得来的概念和判断才 能为我们带来成功。 ~ 181 ~ 乐观地思考 乐观地思考，悲观地计划，执行时又要满怀希 望和信心。 在开发新产品、新科技或开创事业时，能乐观 地思考的人更容易成功。 在执行一项新计划时，最重要的因素就是要怀 有梦想，并有使之实现的热情。特别是在形成远见 时，还要变得“超级乐观”。首先，你一定要相信自 己有无穷的潜力，并不断地告诉自己：“我能!”且 相信自己。 一旦开始执行计划，就得转为悲观。要保守地 审视自己的概念，去找出所有潜在的困难，相信“墨 菲定律”(Murphy’sLaw)最坏的事情一定会发 生，并为所有的突发状况做好准备。 在这种“超级保守”的计划出炉之后，你就要 满怀希望地前进了。悲观只是在这之前的一个步骤， 让你不至于贸然行事。 ~ 182 ~ 从乐观到悲观，再由悲观转为乐观，这种心境 的转换是很重要的。 与稻盛和夫谈“乐观" 问：在时运不济之时，领导者要如何保持乐观 呢? 答：领导者一定要随时保持高昂、愉快的心情 在经济萧条之时尤其重要。要做到这一点，首 先要相信自己的远见不是虚无缥缈，而是具体可见 的，并且和部下拥有达到目标的决心。在艰难的时 候，特别重要的是要接受现实，并制定出可以立即 运用的策略。记住，经济运行不是一成不变，而是 循环不息的。因此，乐观的领导者要相信，虽然经 济形势不佳，但必有否极泰来的那一天，这样才能 领导大家朝正确的方向走。而相信经济状况会持续 恶化的悲观论者，就没有什么作为了。 问：这种乐观的概念是否可以应用在日常生活 ~ 183 ~ 中? 答： 让我引用作家罗伯特· 舒勒(Robert H．Schuller)的话他是《成功无终结，失败非 绝对》(Success is Never Ending，Failure is Never Final)一书的作者，他的概念给了我很深的 影响。他说，对人生保持正面的看法是成功的先决 条件。我完全同意。相信“人生到头来会如同你所 预期的那样”是很重要的。那么为何不从期待一个 好的结果开始呢? 问：京都半导体公司是否真的符合你所说的“乐 观地思考，悲观地计划，满怀希望和信心地执行”? 答：在“乐观地思考”方面，我们的经理人和 员工时常聚在公司的“同谊厅”里度过休闲时光。 “同谊”(eompa)这个词来源于“companions”(同 伴)它意味着同事之间愉快的关系。这也是我们 展开教育、讨论、脑力激荡和分享梦想的地方。 我经常在这儿和大家讨论新的理念、描绘最大 胆的梦、试着引起众人的兴趣，并很快就能从员工 身上得到共鸣，于是大家也对新计划热衷起来。我 ~ 184 ~ 们的很多想法都是在这种“超乐观”的气氛中形成 的。然而，这些计划虽然看起来大胆，但还是有意 义而且实际的。 一旦打算着手，我们就会拟定非常详细而保守 的计划，防患于未然。在计划拟定了以后，我们准 备了一份管理阶层认可的文书“禀议”(ringi)。 这份文件涉及每一个层面，并要求每位赞同者再仔 细审阅，加上自己的意见，最后再送到决策者的手 里。重要的“禀议”还要由董事会来审查。总之， 这份文件就是要避免潜在的问题和经营的错误。 每一份“禀义”都是由计划的负责人所起草的， 这也反映出这个提议者的能力、努力和对该项计划 热切的程度。这种面面俱到的计划书就是公司宝贵 的资源。但是，不管一个计划是好是坏，除非由有 能力的人来负责并执行，否则我们是不会通过的。 一旦“禀议”获得认可，我们就要积极拟定年 度计划和月度计划。我们要求员工乐观、大胆，但 最主要的还是要负起责任。我常常告诉他们：“尽管 开口，但要把你所说的变为事实。”计划书里面的财 ~ 185 ~ 务评估并不像我们对外面投资人所发布的那样保守， 反而表现出我们挑战极限的雄心壮志。 在主管会议中，每个小组都必须提出主要计划， 各小组的领导者若野心不够或不切实际，都会遭到 批评。每个阿米巴组，织都对自己的计划相当乐观， 这是他们自己制定的目标，他们的计划也与其他阿 米巴互相关联。 问：“同谊厅”是怎么产生的? 答：它始于京都半导体公司原本我试图寻 求员工的支持，和他们分享我的梦与热诚，并说服 他们明白我提出的远见对大家都是有利的。不过， 我常常在讨论中，忘记了时间，因此就为员工准备 了餐点和饮料，后来就一起歌唱，并以轻松的方式 沟通想法。我希望利用每一个机会来沟通、激励并 了解员工。随着公司的成长，我用同样的方式来激 励同僚，因此就有了“同谊厅”的活动。 ~ 186 ~ 第十二章 绝不放弃 如果你有强烈的欲望，并相信有实现的一天， 那么在不可能当中，你还是能找到一条通往目标的 路。 绝不放弃：比别人更卖力 成功的先决条件就是持续不断、不厌其烦地努 力。这种话说起来简单，但是比别人更真诚努力的 人，的确总是可以成功。 树立远大的目标。现在看来似乎遥不可及，但 是不要怀疑，每天持续地努力，累积下来，一定可 以达到。 ~ 187 ~ 记住，即使是最伟大的成就都是由一点一滴、 微不足道的事情累积起来的。长远的成功没有快捷 方式。 心中时刻要有这样的信念：只要你不放弃，就 不算失败。 提升你的欲望 提升你的欲望，直到它成为坚定不移的信念为 止。 我认为，没有一个人应该是环境的奴隶。有些 人追求目标，但是常以社会或经济因素不佳为由而 放弃。他们对环境研究得越深人，就越相信他们的 梦想是永远都不可能实现的。 然而，要是他们以强烈的欲望坚持自己的梦想， 就可以找到更好的方法使梦想成真。如果你打心底 想要成就某事，你的心就会努力地去帮你清除障碍， ~ 188 ~ 即使在睡梦中也不停歇。这也正是极大的努力与真 正创造力的触发点。 为环境奴役将只会看到情况不利的一面，其结 果就是没有成功的可能。但是只要拥有强烈的欲望， 就会想尽各种方法解决问题，不达目标绝不放弃。 欲望强烈与否会让人们形成几种不同的性格： 有的人有目的地向前迈进；有的人不断跌倒却又爬 起；还有些人则是什么也．不做，白白浪费时间。 追求无穷的可能性 “我可以从哪儿得到好点子?”我们常常企图向 外界寻求灵感，而忘记了自己的内在感受。 我则先倾听自己的内心。在综合某一项任务的 所有可能性之后，我就试着改善及掌握情况，并通 常可以从中发现自己从来都不曾想到的创意。 有些只关注结果的人认为，我一定是个先知。 但其实我没有那种天赋。 ~ 189 ~ 不过，如果你和我一样坚持，凭借着热切地追 求每个可以改良的机会，就会和我一样拥有相同的 能力。这种能力我宁可称之为“深谋远虑”，而非“先 知先觉”。 要想在这不确定的时代中生存，深谋远虑是很 重要的但这不是可以向外界求得的。我们必须 在自己的内心中寻找，不要放过身边每一个可能性， 并好好利用我们的技术与经验。 不管时代如何改变，通往创新的金色大道就是： 审视我们所做过，并追求更上一层楼的可能。 严格的要求 我对员工的期望很高，而他们之所以愿意接受 挑战，是因为我们公司没有世袭传承的制度。我们 也不是家族企业假如是的话，员工就会认为所 有的要求都是为了我自己的家庭。 ~ 190 ~ 我反对世袭制度的理由是：第二代不一定有把 企业哲学传承下去的继承能力。 企业哲学就是一家公司的独特之处，如果不维 系这种哲学，公司就无法继续繁盛。 我想把公司交给个性了不起的员工他们有 充沛的热情、卓越的能力、愿意并且可以传承企业 的经营理念。 既然我反对世袭制度，员工就会了解他们都有 潜力晋升为公司最高领导者，因为他们知道公司的 政策与哲学并不是为了我个人的利益而定的。这也 就是为什么我对他们要求这么多，他们还愿意追随 我的原因。 员工的态度会反映出领导者的特质。 决定抽身而出 高层主管最难决定的是，何时从一个计划中抽 ~ 191 ~ 身而出，也就是当没有达到收益的标准时，应该在 什么地方喊停。但是，如果我们稍作尝试便放弃了， 就永远也无法收获好的成果。 我的基本原则就是坚持下去，直到成功为止， 好像一个猎人追捕猎物一般。然而，在偶尔几次遇 到资源都已耗尽的情况后，我还是会决定收山。’ 先不管物质方面的因素如何，在执行新计划或 开创新事业时，没有热情就不能成功。但是，要是 所有的热情都已熄灭，成功看来无望，我还是会放 弃的。 然而，不到最后关头，在耗尽所有的资源之前， 我们还是应该矢志不移，也就是说让热情燃烧 到最后一刻吧。到那时，我们必须作决定了，因为 毕竟不是每件事都能如愿的。在某些极端的例子里， 我们一定会知道最后一刻已经降临，那时必须果断 地做个决定。 在不得不抽身时，你一定要果断。 ~ 192 ~ 有意义的任务 如果主管人员柔弱或是领导有误，就可以预见 企业一定会走下坡路。然而，即使主管非常有能力、 动机正确，并且相当卖力，有时外在的环境因素也 会阻挠企业发展比方说汇率、石油价格或是国 际经济形势的变动等，这些都不是我们能操控的。 尽管你已尽了全力，但如果因为外界因素而使 你的公司蒙受损失，身为主管，还是应该负责。 因此，主管的责任可以说是相当繁重，一刻都 不得空闲、努力又绝不可松懈。因此，你越想就越 觉得做高层主管不容易，这些主管值得承受这么大 的压力与要求吗?是不是应该给他们一点奖励?我想， 答案是肯定的。 得益于高层主管的奉献，很多员工才会对今天 和未来抱有希望。因此，他们信赖并尊敬雇主。 ~ 193 ~ 别人的快乐和赞赏是不能用金钱来衡量的。主 管最希望得到的补偿就是看到员工喜悦并得到他们 的赞赏。 追求完美 就工作而言，我是个完美主义者。 假如一件工作完成了90％，有人就会觉得“够 好了”。办公室里的工作人员也认为错误没有什么了 不起的，消除就没事了。既然认为完成90％已经算 是大功告成，他们便不会想去追求完美了。 然而，在化学实验中，99％的成功还是会因为 最后1％的失误而全盘失败。很多工程师都有这样 的经验，因此决心奋战到最后一刻，追求完美。他 们知道，即使是最小的差错，也可能致命不只 是对自己的计划而言，也关系到别人的性命。一座 “几乎”可以抗震的桥梁，在大难过后就成了无法 弥补的损失。这也就是为什么大多数的工程人员都 ~ 194 ~ 抱有努力做到圆满的态度。 在日常生活中，要求自己事事做到完美实在很 难。然而，一旦追求完美变成你的第二天性，就变 得轻松愉快多了。太空工程师知道发射一枚卫星需 要有极大的能量。然而，当卫星上了轨道，无须很 大的能量便可以不停地运转了。 企业领导者一定要追求完美，这就像是一种生 活习惯。 点亮自己的路 在创造的领域里，是没有什么标准可言的，而 是像在没有罗盘的情况下，独自航向黑暗、多风浪 的大海。 在我个人的旅途中，当遭遇极大的苦难时，我 总是拼命地寻找灯塔。但是，我的置身之处是没有 方位的茫茫大海，周围是不可能有灯光的。我必须 ~ 195 ~ 为自己建造一座灯塔，点亮自己的路。做先驱者就 意味着没有前人走过的路可依循，唯一的竞争对手 也只是自己。有了这种领悟就可以使自己到达完美 的境地。 “更好的”以及“最好的”是我们比较的标准。 但是，对开创新天地的先驱者来说，没有所谓的“更 好”或是“最好”，你身边没有人可以依靠，你必须 做到完美。 以完美为目标就是无尽地追求内心的理想。 创造的世界没有标准，你一定要在自己的内心 中找到一个指南针以决定方向。 大公无私地领导 西乡隆盛(Takamori Nanshuu Saigo ，1828～ 1877)是日本明治维新时期的核心人物。他有一次说： “最难驾驭的人就是连金钱、名声和生命都可以抛 ~ 196 ~ 弃的人，然而我也只能把国家大事交付给这样的人。” 除非他相信那个人绝对大公无私，否则不会轻易赐 予他高级的官衔。 要影响别人，真正的力量来源只有一个，那就 是公正。“公正”是不期待自己能得到多少利益， 而且在作决定时，不受自身好恶和情感的影响。 然而，完全不为金钱、名誉或利益所动几乎是 不可能的。但是，只要你是公平无私的领导者，部 下还是会跟随并尊敬你的。反之，以自我为中心且 贪婪的领导者必定会为众人所憎恶。 身为领导者，一定要清楚地表明你无私的立场。 你应该为团队制定一个有意义的目标，并以身作则。 领导者的决定可以鼓舞部下的士气，也有可能 使他们消沉、受苦。如果你的脾气变化无常、自私 自利，或只为自己的便利作决定，就没有人愿意跟 随你坚持走下去。 ~ 197 ~ 质疑组织形态 关于企业应该以什么样的组织形态来经营，我 没有什么既定的意见。 然而大多数的主管却都有所坚持，他们认为一 定要按照自己学过的组织理论或人事管理的方法来 经营。或者，按照过去的经验来制定一种组织形态。 但是，这些先人为主的观念是无法成就一个真正有 效率的组织的。 我想，所谓的“正确的”组织形态就是你现在 可以有效率地管理公司、维持运营的方式。基于这 点，只要在需要的时候才创立组织，并指派最少的 人力来发挥必要的功能就可以了。我们并不是为了 某一种形态来经营企业，而是为了把企业经营好， 才创立某种组织。 我在创办第一家公司的时候，既没有理论，也 没有经营经验，甚至缺乏基本的生意常识。因此， 我别无选择，一开始时，不得不质疑各种经营的既 ~ 198 ~ 定概念。 经营企业时，常常要问：什么是最重要的？怎 么做才是有理性、有价值的？这么做必要吗？ 集群智慧 京都大学名誉退休教授伊谷纯一郎博士 (Dr．JunichiroItani)是研究灵长类动物的权威， 他常常到非洲的刚果地区进行研究。有一次，他观 察一个土著的小部落进行狩猎的练习。 这个部落的人以团体的方式猎杀野鹿和斑马。 通过这种方式，每个人很容易就可以得到足够分量 的食物。然而在每次狩猎的过程中，只要猎到一只 动物，整个团队就不再继续找寻猎物，并骄傲地跟 随着夺标的猎人回到村落。 猎物的分配规则如下：夺标者获得最大、最好 的一块，他又会把自己的一部分送给近亲、朋友， ~ 199 ~ 这些亲友又如法炮制，把自己的所得分给身边的人。 每人都有份，所得大小完全依照与夺标者的关系而 定。 伊谷博士问部落的一个年轻人，为何他不继续 狩猎，直到抓住属于自己的鹿。那个年轻人答道： “为什么要这么做?我所得的虽然只是一小块，但是 我们大家都得到足够的分量了。”对于这项丛林法则， 他感到非常满意。 要和谐共存，每个人都应该收起贪婪的心。 猩猩教我们的一课 猩猩是杂食性动物，虽以水果和树叶为主食， 但偶尔也会猎杀小动物、吃肉。它们非常强壮，很 多动物都是它们的猎物。 就像村落的居民那样，猩猩也是一同狩猎的。 而且，只要有一只猩猩猎到巨兽，那次的行动就算 ~ 200 ~ 结束。在这之后，所有的猩猩都聚集在猎物旁号叫、 跳跃，看着猎到巨兽的英雄把猎物撕成碎片，分给 大家一同享用。 猩猩是和人类最为类似的、有智慧的灵长类动 物。伊谷博士发现它们在有必要时才会狩猎，并刻 意地维持生生不息的局面。关于这点，伊谷博士非 常惊讶。 以前观察到非洲土著实行“一次一头猎物”的 做法时，伊谷博士认为这是原始的习俗。后来，他 终于了解到其实这些部落所依循的丛林法则要比 “现代”人类更为先进。因为这就是连猩猩都知道 的基本生存原理。 企业正如狩猎。若以自私的做法来追求永无止 境的扩张，最后一定会破坏生生不息的局面，并导 致自我毁灭。 与稻盛和夫谈“坚持” ~ 201 ~ 问：关于“坚持”这一点，最特别的是什么? 答：“坚持”是付出“永不退缩”的努力，也就 是说不管遭遇到什么样的苦难或挫折，都要坚持不 懈地向前迈进。经由努力，每天积累一小步，到后 来一定会有所成就。若是看轻微不足道的工作，那 么终究不会成功。因此，即使是很小的事，你都要 愿意付出努力，而且永不退缩。 问：京都半导体公司是否是唯一强调企业精神 价值的公司?是否还有其他强调“精神”的公司?可 否为我们举些例子? 答： l980 年， 我有幸和舒兰博格公司 (Schlumberger)的总裁，也就是现已过世的吉恩·瑞 鲍得先生(Jean Riboud)会晤。舒兰博格是一家总部 设在法国的国际化大企业，主要从事石油探勘业务。 在20 世纪80 年代约有7 万名员工，分布在50 多个 国家。当时， 舒兰博格刚接手快捷半导体公司 (FairchildSemiconductor)这家半导体公司原 本是我们主要的客户。 ~ 202 ~ 在这次会晤中，瑞鲍得先生和我发现，舒兰博 格公司和京都半导体其实非常相似一一我们都非常 强调企业哲学，并且深信这种哲学可以带领我们超 越物质主义，使我们的企业蕴涵某种精神特质。 我相信，所有卓越的企业都有这种特质。 ~ 203 ~ 后语 亲爱的读者，企业的成功之道就在于制定一套 放诸四海皆准的道德标准，并为大家带来快乐。我 也认为，遵循一种纯粹的哲学，对每个人来说都是 很重要的。 请不要认为这本书是说教或是布道。我希望诸 位读者能好好思考这些我想与你们分享的原则。这 么一来，对你们自己的人生和企业一定会有莫大的 帮助。 ~ 204 ~ 全文完 图书模板由 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